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所謂“無利不早起”，渠道政策作為原動力，議決本身所蘊涵的控制力和人為力去實現渠道物流、現金流、信息流的加速運轉，受到許多提供商的青睞。

渠道政策的訂定牽涉較多因素，筆者在討論之前先做兩點束縛：因產品除導入期外其他三個階段具有遲滯性，以是筆者不從產品生命周期的角度討論。別的，本文僅實用具有相對決定籌劃理性、消化本領大、單位費用投入小的分銷商。

政策訂定的前提是市場根本

品牌沒有優勢

一些握有良好品牌資源的禮品公司會寄托本身的品牌力量控制分銷商的庫存量，尤其在公司封賬階段，業務人員壓力很大，都市逼迫分銷商再吃進一些貨量。要是沒有相當氣力去抗衡這種品牌強勢，去分析分銷商的緊張精神，渠道政策的繼承度就會受到攔阻。

分銷布局不合理

緊張是指市場存在緊張的渠道橫向辯論。因此在渠道政策下放時分銷商顧慮許多，畏懼代價下滑，無利可圖，以是都不敢大量進貨。

癡鈍的應聲和實行速度

舉措總要比對手快上至少半個節拍，才會贏得市場先機。　　要是出現以上三種環境，企業必須做相應的補充才氣駕御好政策訂定。品牌劣勢可以寄托更大的價差空間或其他豐盛的人為力補充，在與對手比拼的進程中必要投入比對手更大的市場費用;分銷布局宛如人的精神狀態，急躁的心情下做不好任何事情，因此必要及時調解，不行因為臨時的銷量壓力而畏首畏尾，那樣會越做越累，而且政策費用也會出現非常的浪費;應聲和實行速度必要業務人員具有豐富市場經歷、洞察力和辦理本領，這些條件只能寄托本身去開心積累學習。

不要盲目敲定政策情勢

有的販賣經理在敲定渠道政策情勢時非常喜好代價戰略，公司能撥給我多少費用的操作空間，就把代價拉低多少，出貨結果明顯敏捷。其實分銷商偶然并不黑白常渴望產品有代價促銷，尤其對付流暢較快的產品。相反，代價促銷只會在肯定程度上突破了代價平衡，加劇分銷商之間的競爭，而并沒有使他們因受到公司的支持而生長、生長。

別的，有的渠道政策訂定動機不夠充實，好比別的地區申請了渠道政策，為了警備本身地區受到打擊，就急忙忙忙訂定相應的代價戰略來抵抗周邊市場。這種看似對地區認真，實質是對公司費用的一種無端浪費。

敲定一個有效可行的渠道政策必要做好充實的調研。即販賣人員深入到市場，研究分銷商的現狀和需求，選擇有效需求，做到對癥下藥。再者要共同公司的市場生長目的，使分銷商和企業享有共同的好處出發點。用公式可表現為：

營銷目的+分銷商現狀(需求)=政策情勢

訂定政策時可寄托分銷商出現的幾項困難，聯合公司的市場目的，在末了一列中探求幾個得當的政策情勢。　　出發點可以是提供商，也可以是分銷商。比方當分銷商沒有太多庫存時，為了警備其他品牌的進入，提供商可恰當采取壓貨政策去奪取分銷商庫位和資金，促使其把精神放在本身的產品上。

選擇最優方案訂定政策　　實際上，在饜足了分銷商需求同時又得當公司生長目的的環境下，大概有好幾種政策情勢。比方，分銷商庫存很大，造成資金無法周轉，無力再打款完成任務，而提供商同時要求販賣量到達20%的增長。對應這種環境的政策可以是產品配銷、數量折扣、代價讓利、販賣人員嘉獎、通太甚銷商將倉儲補貼下放到下級客戶等幾種政策情勢。這時就應該思量采取哪一種情勢更切合。緊張思量以下三個方面的因素，用公式表現為：　　政策力度+實行人員+對手環境=政策訂定

首先思量政策力度所能到達的人為力

分銷商都有販賣成本和利潤率的問題，要是產品不好販賣，不但分銷商業務員要增長說服客戶的時間，分銷商資金、庫位的周轉成本也很大，只有富足的人為力才可以推動分銷商的積極性。

其次要研究加入政策實行人員的承載本領

對付經銷商來講，要是政策定為別的產品的配銷，經銷商是否也能將奉送的產品搭配出去。其實不少經銷商都對提供商的無控制配銷非常反感，其緣故原由大概是配銷的產品與市場繼承問題，也大概是經銷商販賣本領問題。

政策的訂定陪伴著人員任務的分配，業務人員能否將政策的目的性轉達給分銷商，能否將具體任務落實并在有效時間內完成，能否引導、控制、監督好分銷商對任務的實行;要是對手有優惠政策，實行能否搶在對手前完成等等，這此中既有業務員本領、監控本事問題，又有分銷商素質等因素。以是業務員應該做到：拉得出，打得響，過得硬，促使分銷商進貨到達令行克制。

觀察市場的競爭對手動向

販賣經理必要相識對手會不會議決品牌壓力滋擾政策實施，并議決更大的促銷力度后發制人。筆者認為品牌代價與提供商投入的費用成反比，因此對付相對弱勢的品牌，只有走在強勢品牌前面或投入比強勢品牌更大的費用才氣有好的結果。

綜合以上因素思量，要是廠家的促銷預算投入力度太小，而人員實行本領較強，競品沒有任何促銷動向，這時選擇的政策方案應該是分銷商販賣人員的嘉獎。,